 |
我們的優(yōu)勢 |
|
 |
|
|
|
|
|
ERP錕斤拷錕斤拷錕斤拷詢
|
|
|
|
| 施振榮與宏基“尊重人”的企業(yè)文化 |
| 日期：2010/3/1 點擊：6244 【返回】 |
在對人的管理上，施振榮用"嚴于律己，寬以待人"體現(xiàn)他的"人性本善"主張。施振榮的身價在1995年即達3.2億美元，但他每次出行都使用帶輪子的塑料旅行箱，自己拖來拖去。
"尊重人"的企業(yè)文化
施振榮不愿將他的企業(yè)改造歸類為西洋的或是中國的管理模式。"或許你可以說它是中西和璧的"他說，"我們在講究效率和責(zé)任之外，加入了對人性的尊重。"
施振榮認為股權(quán)分散、結(jié)合地緣，能使每位主管都覺得和公司的利益休戚與共，主從架構(gòu)讓每個人都能做主，又不能逃避責(zé)任。"宏碁的管理模式鼓舞了人性中善的部分，圍堵惡的部分，所以能夠成功。"
施振榮將創(chuàng)業(yè)分為對事的創(chuàng)業(yè)和對人的創(chuàng)業(yè)，他管自己的創(chuàng)業(yè)叫作"對人性的創(chuàng)業(yè)"："我一直認為人的潛能是無限的，信奉"人性本善"，把權(quán)力放下去，給下屬一個挑戰(zhàn)的目標，下屬的潛力就會發(fā)揮出來。我的創(chuàng)業(yè)始終是在設(shè)法尋找到能夠把人性組織起來、把人的潛能發(fā)揮出來的方法。"施振榮認為，這是中國企業(yè)比較欠缺的東西。因此，他要進行人性組織的實驗，也實驗出了一些方法。"可以說，如果不是宏碁的集體創(chuàng)業(yè)、全員入股等等這些機制作為高科技企業(yè)發(fā)展的一種參考，臺灣高科技如果還是沿用傳統(tǒng)的、我們以前的家族企業(yè)的方式，那么根本不可能出現(xiàn)今天這樣蓬勃發(fā)展的局面。"
在對人的管理上，施振榮用"嚴于律己，寬以待人"體現(xiàn)他的"人性本善"主張。施振榮的身價在1995年即達3.2億美元，但他每次出行都使用帶輪子的塑料旅行箱，自己拖來拖去。當臺灣許多老板身居豪宅、戒備森嚴時，施振榮卻安于小小的辦公室，家里沒有傭人。日常把散步當作運動，并不忘以使用過的紙張的背面來書寫。
但施振榮并不是吝嗇鬼。作為老板，他對下屬的錯誤極為寬容。當一個業(yè)務(wù)員不慎給公司造成十幾萬元損失時，他把這筆錢當作應(yīng)繳的"學(xué)費"一筆勾銷。他對員工充分尊重，宏工廠里的工人上下班從不需要打卡。他甚至開創(chuàng)了"以下試上"的做法，即在招聘和提拔干部時，允許下屬面試上司。
施振榮認為人才流失的真正源頭是因為沒有用"人性本善"來思考，導(dǎo)致給予人才的空間舞臺太小，展露頭角的機會太少，所以人才難留。"如果高層愿意享受大權(quán)旁落，落實分散式管理，人才自然會有機會礪煉成大器。"
施振榮談企業(yè)文化
我常想，宏碁?zāi)軌蚩焖俪砷L，從無形資產(chǎn)看，是同仁的高度向心力。而緊密結(jié)合公司與同仁的力量，就是企業(yè)文化。
企業(yè)文化是員工共同的價值觀。它絕不是口號，而是日常的實際行動，但它需要口號作為溝通工具，因為有效的溝通有助于共識的達成。因此一般而言，人數(shù)越少，越容易凝聚共識。
宏碁今日的企業(yè)文化是從草創(chuàng)期11個員工的小規(guī)模開始營造的。早期的員工到公司應(yīng)征時，我總對他們誠實相告："宏基薪水不高，起薪才不過5000元新臺幣，在同業(yè)中是相當偏低的水準，但微處理器一定有前途；宏碁?zāi)懿荒芑钕氯�，我也沒有把握，但我相信只要你努力，即使宏碁倒閉，到處都會要你。"
這是宏碁"姜太公釣魚"的用人哲學(xué)。即不相信過多的承諾，因為它往往造成員工錯誤的期待，而只要宏訓(xùn)練的員工符合未來社會發(fā)展所需，就一定能吸引有抱負的人才到宏來"自討苦吃"。宏的企業(yè)文化所以能夠落實，就是因為交卷的成果往往比最初的承諾更多，員工才能一直保持高度的士氣與向心力。
宏碁的企業(yè)文化，幾乎都和中國的傳統(tǒng)文化息息相關(guān)。例如，因為對"寧為雞首，不為牛后"的創(chuàng)業(yè)精神的認同，我們喊出"小老板的成就"，以員工入股制度讓同仁分享當老板的成就感；"接力式馬拉松"期許同仁"在崗位上全力沖刺，交棒時圓滿完成任務(wù)，使公司永續(xù)經(jīng)營"。
宏碁的"碁"字"，意義等同于圍棋的"棋"，宏碁的喻意在于公司永遠是一盤棋、一盤永無止境的大圍棋，它還體現(xiàn)了公司的一種經(jīng)營觀。棋道即商道，圍棋最講究布局，每一著棋就是一項資源(人才、金錢)，所以每一個動作都要考慮全盤、長期的作用。一盤棋要活，必須有氣，延氣需要彼此相聯(lián)。在宏內(nèi)部，講求團隊精神，充分發(fā)揮每一個人的聰明才智。宏的企業(yè)信條是"客戶第一，員工第二，股東第三"。你要賺錢，很多人都要賺錢，那么，你憑什么賺錢？最后還是要憑你為客戶作出什么貢獻。只有這樣這個問題才有解答。讓客戶滿意，讓員工滿意，最后股東不賺錢才怪呢，也只有這樣才能長期地賺錢。
施振榮談"人性本善"
早期，宏碁的企業(yè)文化源自創(chuàng)辦人的信念，雖已在員工中形成共識，但不成體系。在宏成立的第10年，我們把企業(yè)文化歸納成四點——人性本善，平實務(wù)本，貢獻智慧，顧客為尊。
宏碁的管理是以人為中心的模式，未來的經(jīng)濟發(fā)展，借助人的比重會越來越多。自然資源有限，而腦力資源開發(fā)無限，找到開發(fā)腦力的有效機制就擁有了發(fā)展的最好辦法。從創(chuàng)立的第一天起，"人性本善"就一直是宏碁最重要的企業(yè)文化。
1988年前后，我常向外國媒體記者這么形容："宏碁以制造電腦聞名，也以制造百萬富翁聞名。"當時宏碁電腦股票上市，躋身百萬富翁的同仁有上千個，千萬富翁則有上百個。在全世界科技界里，股權(quán)像宏碁這么平均而分散的，可說絕無僅有。宏碁從集體創(chuàng)業(yè)開始到推動員工入股，有一個非常重要的用意是，我要讓同仁知道，雖然我是"龍頭"，但不是老板，我和大家一樣都是伙計。這是宏碁建立互信基礎(chǔ)的關(guān)鍵所在。
舉例而言，因為大家合伙經(jīng)營公司，同仁疏忽造成損失，我不會責(zé)怪他"輸?shù)粑业腻X"，因為輸錢大家有份，只是我損失多一點而已。也就是說，當決策者存有"你花我的錢"或是"我的錢，當然有權(quán)決定怎么花"的想法時，組織的信任感就完全被破壞。事實上，我之所以不愿意以老板自居，也是為了自己的利益。如果決策者自認為是老板，就會希望部屬看他的臉色辦事。但如果大家不能對自己負責(zé)，成天看老板的臉色才有所行動，企業(yè)的發(fā)展方向很容易被誤導(dǎo)，工作效率也會減低。我從來不喜歡同仁看我的臉色辦事，如果真有人拿我當老板看，我一定不會欣賞他。
但歸根究底，要讓同仁能夠自我負責(zé)，決策者必須先信任同仁，否則部屬永遠還是看臉色辦事。這也就是宏碁將"人性本善"列為首要企業(yè)文化的意義所在。
施振榮談寬容與分享
客觀地說，老板是掌握全局的人，任何事情由他來做，當然最有效率，特別是當公司發(fā)生狀況時，為了立即有效解決問題，老板自然而然就會全權(quán)做主，久而久之，就陷入獨斷專行的窠臼當中。
若要跳脫這樣的窠臼，首先，老板必須養(yǎng)成容忍部屬做事比自己差的耐心。如果老板不能忍受員工的無效率與錯誤，員工每每做到一半，老板就失去信心而接手親為，員工永遠不能獨當一面，而授權(quán)管理也就成為空談。
其次，老板要能接納部屬和自己不同的做事方式。雖然員工做事方法有所不同，但結(jié)果的好壞卻往往是見仁見智的。老板不僅該試著接受，更要學(xué)會去欣賞。
其實，多數(shù)的老板都是聰明人，不會不明白這些道理，但何以許多企業(yè)發(fā)展到中大規(guī)模，甚至開始國際化了，仍舊難逃脫獨裁管理的處境？
因為人畢竟存在弱點與盲點。認真深究起來，隱藏在最深處，也是多數(shù)老板不愿承認的原因，其實就是個"貪"字。貪權(quán)、貪利固然是貪，貪效率、貪方便也是貪。因為貪，所以權(quán)力一把抓。
在我個人的事業(yè)觀當中，"分享"是一個相當重要的概念。想通這一點，與同仁分享成果時就不會覺得犧牲與損失。慢慢地，這些理念又讓我們嘗到甜頭，得到回饋，更證明這種堅持是對的。現(xiàn)在，即使我們遭遇挑戰(zhàn)，也不會對理念的本質(zhì)產(chǎn)生懷疑，因為它們已經(jīng)被證實是行得通的。
有一回，我在電視上看到我太太接受采訪，她提到這20年來我們兩人的股權(quán)比例越來越低，但是股票的總數(shù)與總值卻越來越多，"以絕對值來看，將股權(quán)分享出去反而讓我們獲得更多。"如此簡單的道理，可能很多人都想不通。但我相信宏碁的每一位高層主管都是如此深信著。
分享，使我們收獲更加豐盈。
施振榮談授權(quán)與"學(xué)費"
我常說的一句話是："寧可失去控制而賺錢，不愿控制而賠錢。"
企業(yè)的存活，比人延續(xù)生命要困難許多，因為企業(yè)是由一群生命組成的，出錯、失控的機率比單獨一人大得多。仔細想想，一個人的成長必須接受許多教育，那么，企業(yè)所受的教育應(yīng)該更多才對。實際上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否提供組織成員足夠的教育呢？授權(quán)的過程中，老板一定要舍得為員工的成長付出學(xué)費。
早期，宏碁曾發(fā)生過這么一個案例。當宏碁推出"天龍中文電腦"時，頗獲外界好評，但業(yè)務(wù)卻遲遲無法推展。一位新近業(yè)務(wù)員費了一番功夫才賣出一套，當他正為此高興時，卻發(fā)現(xiàn)客戶原來是家專事詐騙的空殼公司，我們因此損失十幾萬元。
事發(fā)后，主管并沒有責(zé)怪他，反而說："這個情況還真有點怪，我們來看看哪里出了毛病。"于是，他們逐一檢視客戶信用管理的步驟，發(fā)現(xiàn)他的確詢問了客戶銀行帳號，也向銀行進行了查對，唯一的疏漏是沒有進一步查詢往來時間。這是我們當時征信手續(xù)還沒確實建立的部分。這件事產(chǎn)生了三個影響：第一，我們的信用管理制度更加完備；第二，由于上司的寬容，這位業(yè)務(wù)員更加努力工作，后來奪得年度業(yè)績的第一名；第三，其他同仁親眼所見，使"人性本善"的文化更具說服力。這些收獲當然遠遠超過十幾萬元錢。
其實，換個角度想，宏碁未來要面臨那么多未知的挑戰(zhàn)，如果不自己替自己付學(xué)費，誰來替我們付學(xué)費？又如何能突破瓶頸？我想，我大約是臺灣付出學(xué)費最多的企業(yè)負責(zé)人。
當公司賺錢的時候，也就是有能力繳學(xué)費、從錯誤中學(xué)習(xí)的時候。世事往往如此，在處于順境不需要別人幫助的時候，就不會想到要培養(yǎng)人才，而一旦發(fā)現(xiàn)必須求助別人，再去培養(yǎng)人才時，為時已晚。因此，為了在需要時有人可以依靠，就必須在不需要依靠別人的時候培養(yǎng)人才。
|
|
|
|
|
設(shè)為首頁
聯(lián)系我們
加入收藏
